Потребители
• Какие сервисы предоставит новый канал?
• На какие сегменты будет нацелен новый канал?
• На каких рынках будут работать новые каналы?
• Какие дополнительные ресурсы данной отрасли привлечет новый канал?
Каналы
• Как изменится относительная важность и сила существующих каналов?
• Какой в стратегическом плане будет реакция существующих каналов на новый канал?
• Какого уровня конфликт создаст новый канал?
Конкуренты
• Какие конкуренты воспользуются новым каналом?
• На какие изменения в мерах поощрения участников существующих каналов пойдут конкуренты?
• Каким образом изменится относительная доля рынка?
• Каковы последствия для конкурентоспособности компании, если она станет или лидером, или быстрым последователем, или отстающим в использовании нового канала?
Компания
• Какие товары и услуги будут проходить через новый канал?
• Какими будут издержки на обслуживание через новый канал?
• Какие новые знания и навыки нам необходимы для входа в новый канал?
• Как мы будем управлять конфликтом каналов?
Глава 5
От «брендовых бульдозеров» к глобальным партнерам по распространению
Один в поле не воин
Так уж сложилось, что на первых порах в каналах распределения господствовали компании – владельцы известных брендов, такие как Philip Morris и Sara Lee, известные производители Ford Motor Company и Caterpillar или франчайзинговые компании McDonald’s или PepsiCo. В противоположность этим транснациональным поставщикам, большинство компаний розничной торговли, дилеров и франчайзеров оставались раздробленными и имели местное значение. В каждой стране одна из вышеупомянутых компаний вела работу в своем секторе распространения. Этот период вспоминают как «время контроля папы» над всеми дистрибьюторами. Возможно, поэтому о распространении сложилось представление как о простом, незатейливом деле, которое не заслуживает внимания великих интеллектуалов из мира специалистов высокого класса топ-менеджмента, выпускников престижных бизнес-школ.
В такой обстановке организации-поставщики были приспособлены для сотрудничества с мелкими, слабыми по своим возможностям локальными дистрибьюторами. В структурном плане компании-производители и франчайзеры делились по принципу работы с теми или иными продуктами или странами. Подобные поставщики благодаря своему превосходству были склонны использовать силу принуждения в отношении посредников для достижения своих целей.
За последние два десятилетия сила влияния заметно переместилась от поставщиков товара к предприятиям оптовой и розничной торговли, или ритейлерам. Эти изменения были вызваны появлением торговых объединений и различных форм укрупнения, таких как универсальные супермаркеты и гипермаркеты, а также слияний и поглощений. Одной из наиболее значимых форм укрупнения стало слияние предприятий, находящихся в разных странах (международное слияние). Сейчас доходы крупнейших предприятий розничной торговли Ahold, Carrefour и Wal-Mart в мировом масштабе превышают или, по крайней мере, сопоставимы с доходами ведущих производителей продуктов известных брендов.
Благодаря консолидации дистрибьютеров, все бо́льшая часть продаж производителей товаров осуществляется все меньшим числом ритейлеров. В 2000 году 37 производителей фасованных товаров провели исследование, которое показало, что в среднем 32 % продаж приходится на пять крупных глобальных торговых предприятий против 21 % продаж пять лет назад. Более того, ожидается, что в течение следующих пяти лет эта цифра превысит 45 %. В условиях, когда эти пять мощных организаций охватывают почти половину бизнеса предприятий-поставщиков, они оказывают на них огромное влияние.
В связи с тем что в разных странах ценовой коридор производителя на один и тот же товар может колебаться до 60 %, мировые ритейлеры все настойчивее требуют установления единых цен по всему миру, а это повергает поставщиков в большое уныние. Так, Джон Ментцер, президент и исполнительный директор международного отдела компании Wal-Mart, заявил: «Мы используем сорсинг в глобальном масштабе, для того чтобы приобрести лучший в мире товар, обеспечить самый полный и качественный ассортимент, оптимизировать нашу цепочку поставок и получить то, что мы называем прозрачным ценообразованием. Для нас это единое ценообразование в разных странах мира. Мы лишь сделаем поправку на стоимость перевозки товара, таможенные пошлины или местные особенности».
Если ритейлеры примут новую мировую ценовую политику, то товаропроизводители окажутся в трудной ситуации. Например, Carrefour, второе крупнейшее предприятие розничной торговли в мире, охватывающее 33 страны, настаивало на том, чтобы одна ведущая компания по производству фасованных товаров установила единую цену за единицу продукта, продаваемого в разных странах. При этом за основу бралась самая низкая цена за единицу этого товара. Было просчитано, что в случае, если бы предприятие Carrefour было вправе диктовать цены на продукт компании, то ее годовой доход, получаемый от сотрудничества с Carrefour, уменьшился бы на 7 млн евро при общем объеме продаж в 100 млн. В то же время большинство фирм-производителей фасованных товаров не получают общего дохода даже в 7 % после вычета налогов с продаж.
Обслуживание конечного потребителя через международную сеть мощных предприятий оптовой и розничной торговли требует от товаропроизводителя смещения акцентов в организации своего бизнеса – главным в работе нужно сделать не товар и его реализацию по географическому признаку, а потребителя, активно развивая с ним отношения. Необходимо эффективно использовать глобальных ритейлеров. А для этого требуется изменить стратегию, провести структурную реорганизацию, модернизацию информационных систем, изменить кадровую политику, но в первую очередь, необходимо посмотреть свежим взглядом на проблему и обрести твердое намерение ее решить.
Как и следовало ожидать, руководители, пытавшиеся провести изменения, сталкивались с сопротивлением как внутри компании, так и вне ее. Исполнительные директора больших компаний-товаропроизводителей и франчайзеров даже не могут представить, насколько сильное недоверие к новшествам возникает у партнеров по каналам распространения. Более того, преобразования часто могут нарушить тот баланс власти, который установился в организации и в отношениях с подразделениями предприятия. Исполнительный директор одной компании довольно точно сказал о трудностях, неминуемо возникающих в период преобразований: «То обстоятельство, что наша компания состоит из множества подразделений, отделов, работает во многих странах и имеет целый ряд производственных предприятий – это проблема компании, а не нашего потребителя».
